駕馭期貨市場過程中的經(jīng)驗教訓
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在1997株冶事件中，株冶集團當時年產(chǎn)量僅30萬噸，中國作為全球第一大鋅生產(chǎn)和鋅出口國，全年產(chǎn)量也僅有150萬噸，出口50萬噸左右。按照每月的生產(chǎn)計劃，其需要套期保值的量僅為30÷12=2.5萬噸，然而，其公司交易員竟建立了45萬噸的空頭頭寸，如此巨量的套期保值頭寸所保護的現(xiàn)貨量是全國一年的出口量，一家企業(yè)卻拿全國出口量做賭注，加上缺乏全國各大鋅生產(chǎn)商的合作，力圖在國際上爭奪鋅話語權的行動終告失敗。
企業(yè)需要調整發(fā)展戰(zhàn)略，把期貨運作融入企業(yè)經(jīng)營之中，但是，企業(yè)管理者要從觀念上認識到期貨市場是企業(yè)的風險規(guī)避場所而不是利潤來源。期貨市場是風險規(guī)避市場而不是生產(chǎn)市場。2008年華聯(lián)三鑫寄望于期貨市場托住搖搖欲墜的主營業(yè)務，期貨市場承擔了無法負擔的期望。華聯(lián)三鑫是中國最大的PTA生產(chǎn)商之一，在PTA商品定價上有較大的話語權。因此，當商品價格下跌、企業(yè)主業(yè)不振、債臺高筑時，華聯(lián)三鑫聯(lián)合眾多浙江系資金托市做多，確實也有可能力挽狂瀾，這也是華聯(lián)三鑫力搏期市救主業(yè)的唯一可行之處，然而，其競爭對手翔鷺石化、揚子石化遵循了期貨市場的價格發(fā)現(xiàn)功能，順勢做空。從華聯(lián)三鑫的競爭對手翔鷺石化、揚子石化等公司的角度看，這些公司通過期貨市場成功地擊敗了華聯(lián)三鑫，達到了削弱競爭對手、擴大市場份額的目的。
期現(xiàn)運作過程包括前期調研、投資論證、方案設計、現(xiàn)貨組織、成本利潤核算和資金運轉等環(huán)節(jié)，企業(yè)各部門要充分協(xié)調一致才能保證操作有效運行。因此設計套期保值方案時需要從公司整體角度考慮，這一點對于大型企業(yè)集團來說更加重要。集團公司各部門要協(xié)作制定套期保值計劃，集團公司總部統(tǒng)一運作執(zhí)行套期保值方案。
2008江西銅業(yè)事件中，江西銅業(yè)針對銅冶煉及銅加工產(chǎn)品原料合同進行買入套期保值是可以看作嚴格套期保值的。但是，從江西銅業(yè)2008年70萬噸精煉銅產(chǎn)量的全局來看，2008年8～10月間的凈多頭套期保值完全是保小利誤大局。從江西銅業(yè)整體考慮，內部子公司之間對市場判斷不一致，套期保值不協(xié)調，導致銅冶煉及銅加工子公司單獨出擊。其實他們完全可以通過內部長期供銷合同或場外協(xié)議規(guī)避其原材料價格風險。
2008中盛糧油事件中，公司憑著經(jīng)驗和僥幸心理認為CBOT豆油價格和大連商品豆油價格是完全一致的走勢，從而將本應在大連市場的賣出交易轉移到CBOT，當國內外市場關聯(lián)發(fā)生變化時，國外的采購價格、運輸價格、國內銷售價格完全成為風險敞口，中盛糧油被迫承受三種損失。
啟示
上面通過分析套期保值風險案例，得到了一些企業(yè)在利用期貨市場的商品定價、價格發(fā)現(xiàn)、資產(chǎn)配置功能過程的經(jīng)驗和教訓，我們相信將有更多的企業(yè)嘗試利用期貨市場的這三大功能。有興趣的讀者不妨在這方面做更多的探討。期貨市場的商品定價、價格發(fā)現(xiàn)、資產(chǎn)配置這三大功能，絕對不僅僅是國外大投行專有的。