京東股價暴跌近二分之一

投資人正在拋棄京東。

它多年的支持者高瓴資本在一個季度內(nèi)減持京東6億美元，減持占比高達40%；諸如富達這樣的二級市場大基金也在拋售京東股票；摩根士丹利把京東目標價下調了30%。

這不僅是因為黑天鵝事件——京東創(chuàng)始人劉強東在美國涉嫌性侵，兩日內(nèi)市值跌去72億美元——在此之前，京東已經(jīng)被資本市場看淡，市值已經(jīng)從一個季度前高點的654億美元，下降到如今的372億美元。

上圖：京東近半年股價；下圖：拼多多股價

曾經(jīng)，中國電商業(yè)兩大巨頭中，阿里巴巴看似是那個已經(jīng)吃盡中國網(wǎng)民，摸到天花板，潛力有限的一家；而對京東來說，則是廣闊天地，大有作為。

但在兩家公司上市后的四年中，反而是阿里巴巴增速一直大于京東，在海外擴張和線下新零售市場攻城拔寨。京東增速緩步下滑至30%之時，阿里電商業(yè)務卻有高達60%的增速。

上圖：京東收入和增速；下圖：阿里電商收入和增速

到了現(xiàn)在，情況更壞——原本等待京東開墾的下沉城市市場，被忽然出現(xiàn)的拼多多插上了登陸旗幟。

一位接近京東的人士告訴36氪，劉強東曾在內(nèi)部傳遞的態(tài)度是：拼多多不過是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供應鏈和物流。

一位京東高管是這么評估拼多多的：這不是京東能做的生意，因為京東沒有9塊9的低端供應鏈；京東信仰的是“消費升級”。

京東的長期投資人、今日資本徐新曾在接受36氪采訪時說，錯失拼多多是因為自己“沒有認真跟進，要檢討”，“但每次零售革命，歸根結底都要能創(chuàng)造新的價值。拼多多創(chuàng)造的價值是什么？是一起拼團更快樂？還是10塊錢便宜了兩塊錢的快樂？個性化推薦讓人越刷越過癮，把時間都耗光了？”這可能也是京東心態(tài)的側面反映。

 “如果遇到一家成本比京東更低，效率比京東更高的公司，它一定會慌，但遇到跟自己完全不同的新物種時，它會從內(nèi)心否定、甚至無視。”一位前京東高層人士對36氪說。

當拼多多上市后被群嘲是賣假貨的“拼夕夕”時，它忽然宣布與網(wǎng)易嚴選合作——拼多多供應鏈和劣質貨品問題，看起來不再是大問題，其市值瞬時大漲30%。

3億用戶的京東，和“3億人都在買”的拼多多中，京東頓時成了落寞的那個。

倘若以“創(chuàng)造價值”來論，京東以巨大的決心和努力——它多年大手筆投入物流建設，甚至因此多年被傳資金鏈斷裂，它還為自有的十幾萬快遞員上繳五險一金——建設出了中國B2C電商物流的樣板，連阿里巴巴也最終做了“菜鳥”向它學習。

但以“價錢”論，它卻被后來者拼多多輕巧地趕上了。

很難說京東犯了什么嚴重的錯誤，但競爭環(huán)境的急遽變化，新老敵人的前后圍剿，使得它的去路已經(jīng)插滿了對手的旗幟。

這引出一個疑問：京東這樣的公司，是沿著自己的傳統(tǒng)核心優(yōu)勢一直走下去即可，還是必須做好隨時變化、否則就要被時代拋棄的準備？巨大如京東這樣的組織，又如何能因時而變？

這簡直是一個時代命題。

終于，“京東拼購”在今年3月開始高調招商，與淘寶特價版上線一前一后。

但其實早在2014年，京東就嘗到過社交玩法的好處。當時，由并入京東的原騰訊電商團隊主導，推出過“砍價”、“裂變紅包”，而且有分享數(shù)過億的案例。

但京東對這種玩法一直不重視，直到去年底。在此之前，拼多多（前身拼好貨）在2016年已經(jīng)進入微信交易額前15名——即使阿里巴巴無從一窺這個數(shù)據(jù)，騰訊最重要的電商伙伴京東不應該毫無知覺；該年，拼多多B輪融資被各家VC爭搶，騰訊也成為其股東；此后，拼多多的廣告在2017年鋪遍大街小巷，到了下半年，其訂單量超過京東一事，更是成為投資領域口耳相傳的公開秘密。

拼購要成功，得有兩個條件：能在微信里玩（這就排除了阿里），得有“低價爆款”式的商品。

在微信支持上，京東得天獨厚——只有它同時在微信里擁有“發(fā)現(xiàn)-購物”和“我-錢包-京東優(yōu)選”兩個中心化入口。而騰訊投資的其他電商公司，包括蘑菇街、唯品會，都只有一個入口。

錯失機會很正常，但最痛心的是機會曾經(jīng)就在眼前。

但最讓京東糾結的是，“一直會有聲音說，我們京東是高品質、高端的，不太想去做自己覺得很low的商品。”一名京東管理層說，這讓他們忽略了中國市場的需求是多元的，“我們太糾結了，太為現(xiàn)況所限。”

換句話說，對依靠“正品行貨”成功，乃至投入大筆廣告費打造“品質生活”形象的京東來說，拼購是反直覺、反傳統(tǒng)信仰的。

拼多多已經(jīng)證明，拼團適合的是超低客單價、低決策門檻的商品，而這跟京東既有的品牌、貨品、用戶都相差甚遠。劉強東在今年一季度財報后的高管會議上說，“如果大家看一下拼多多的Top 10或Top 100名單，會發(fā)現(xiàn)他們與京東主流用戶和主流商品幾乎重合地很少……雖然在拼購方面京東的模式與拼多多一樣，但貨品、用戶體驗和拼多多完全不一樣。”

那么，拼購這項業(yè)務，京東是否壓根就不應該做？

回顧京東歷史，它的增長一直靠兩條路線：一是從地理位置上擴張，從一線城市向二線乃至更低線城市下沉，標志就是它不斷增長的“211限時達”城市名單；第二則是品類擴張。

京東試圖為攻占下沉市場分已經(jīng)付出了多年努力：2013年，京東O2O業(yè)務在山西與唐久便利店合作，試圖一石二鳥地解決O2O和渠道下沉；2014年年初京東發(fā)布五大戰(zhàn)略，其中之一就是渠道下沉，而家電是率先下沉的品類，方式是通過加盟在全國各村鎮(zhèn)開設“京東家電專賣店”；2015年新通路事業(yè)部成立，希望翻牌夫妻老婆店為京東便利店，借此下沉貨品和品牌。

在這些年對下沉市場的爭奪中，京東能看到的對手是阿里。京東的辦公區(qū)常常緊鄰阿里辦事點，兩家公司爭相招農(nóng)村推廣員。

但以成效論，傳統(tǒng)模式做起來重且難。一方面，傳統(tǒng)零售渠道也在進化，小店從廠家拿貨不再需要很多層經(jīng)銷商，效率已經(jīng)不低；另一方面，傳統(tǒng)渠道其實“水很深”，貨帶不帶稅點？是水貨、假貨，還是行貨？價格差距特別大，京東的供應鏈無法保證讓小店賺到錢。

京東新通路曾經(jīng)和寶潔做過一批特價洗發(fā)水的活動，但在許多社區(qū)的夫妻老婆店，洗發(fā)水是動銷很差的品類，因此假貨多、利潤高。“當新通路的貨進去之后，轉手就被販子倒出來了。”一位前京東新通路員工稱。

 “翻牌的本質是想在一個非正規(guī)零售業(yè)態(tài)中植入正規(guī)軍的思維，養(yǎng)家糊口的店已經(jīng)是成本最低的單位。你換一套門頭燈箱至少8000塊，人家兩個月利潤，誰會愿意？”一位資深零售人士告訴36氪。

歸根結底，拼多多的崛起，并不是平白激發(fā)了一堆訂單量，而是一個撬動下沉市場用戶的全新方案。

但是，把拼多多和撬動下沉市場聯(lián)系起來，成為一種普遍觀點，是最近一年的事。早期，絕大多數(shù)人，包括京東和劉強東，都沒有獲得這個洞見。

為什么京東和劉強東沒有更早意識到這點？一位接近劉強東的人士評價，“老劉是一個絕對自信的人，”他對商業(yè)敏感度很高，但很多互聯(lián)網(wǎng)領域的新經(jīng)濟公司，已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)商業(yè)的邏輯和框架。

“一線市場已經(jīng)滿了，那要不要開拓新市場呢？我們一直也喊下沉三四線，但我們沒有想過，下沉低線城市，你的這套手法是不是百分百有效？會不會有更有效的方式？”近期，一名京東管理層反思說。“或許我們受制于過去的成功之道，就沒有那么容易接受一些（新的思路）。”

一位接近京東的人士告訴36氪，劉強東今年年初在內(nèi)部傳遞的態(tài)度是，零售的核心依然是供應鏈和物流，是京東的強項，而拼團只是一種“戰(zhàn)術”。

 “這符合京東一貫的思維方式，認為成本效率體驗是唯一重要的，而拼購這件事很容易。”上述人士評價說。

但京東年初啟動拼購到目前的成效看，要做好并不容易。 一位在阿里、京東和拼多多同時做生意的大商家李亮對36氪說，雖然京東給了“拼購”流量傾斜，比如搜索排位上升，但他賣的一種15元上下的日用百貨產(chǎn)品，在拼多多上一周內(nèi)能賣出7萬件左右，在淘寶低價版上賣出5000到1萬件，而同期在京東拼購賣出去不到2000件。

另一位經(jīng)營小家電的大商家也對36氪表示，拼購的量“很一般”。

貨源上，京東拼購用了自己最順手的辦法。多位商家告訴36氪，拼購雖然啟動了對外招商，但并沒大力度推進，大部分商家還是原有的PoP商家（京東第三方平臺），也就是說，貨還是同一盤貨。

京東官方稱，他們正在推進工廠直供和名品特賣型商品，但準入的嚴格讓進展變慢，未來老商品和新招商品的比例將從目前的8:2調整到5:5。

 “說白了，它只是一個頻道入口，跟過去的’秒殺’差不太多。”李亮對京東的策略感到失望。他認為更優(yōu)的做法是京東再開辟一個新戰(zhàn)場，比如重啟拍拍。更關鍵的是，供應鏈要重新搭建。“拼多多的貨質量是1.0，你可以高級一點，升到1.5，坐等拼多多升級。但你的貨等級不能在3.0或4.0，這就太高端了。”

 “京東拼購試圖復制的只是形式、而非內(nèi)核。”一位資深電商行業(yè)人士直言。

還值得反思的是，在流量價格不斷上漲的今天，玩流量果真是奇技淫巧嗎？是流量更有價值，還是供應鏈更有價值？

拼多多上劣質貨品和假貨泛濫，這引起了五環(huán)內(nèi)消費者對它的普遍輕視。但它跟網(wǎng)易嚴選宣布合作，足以引起思考：對中國這種世界工廠來說，跟供應鏈、工廠合作，似乎沒那么困難。

拼多多顯然是一次“破壞式創(chuàng)新”的奇襲。當京東決定面對這個對手時，近300億美元市值的拼多多已經(jīng)大到難以被干掉。

如果說拼多多在京東的傳統(tǒng)視野之外，但在生鮮超市和新零售這個它跟蹤多年的領域——京東早就看到了生鮮線下店難以被電商替代，并在2015年就投資了生鮮超市永輝——京東也意外地落后了。

京東旗下的7 fresh開業(yè)于2018年1月開業(yè)，比阿里的盒馬鮮生的第一家門店晚了兩年，也落后于類似形態(tài)的永輝超級物種和蘇寧蘇鮮生。目前，盒馬App門店列表顯示，它在全國的11個城市已開業(yè)和即將開業(yè)門店數(shù)超過了100家，而京東7 fresh只有兩家店，且都在北京。

盒馬是阿里“新零售”體系中最早成型的產(chǎn)品，也是最受市場矚目的明星項目。但它的創(chuàng)始人侯毅卻來自京東。外界對此議論紛紛。

那么，為什么侯毅和他的項目能夠在阿里大放異彩，卻被京東錯過？為什么盒馬能夠攻城略地，7 fresh卻距離年中提出的目標（2018年年底前開到50家）頗為遙遠？

侯毅離開京東創(chuàng)業(yè)，投向阿里陣營的故事，有兩個不完全沖突的版本。

一位侯毅方面的人士告訴36氪，侯毅曾經(jīng)跟京東的相關負責人談過盒馬雛形，大家都認為模式太重，回報太慢。2013年底侯毅離職前夕，劉強東則提出跟侯毅深談一次，流露出投資意向。但侯毅等了兩個星期，也沒有見到劉。“沈皓瑜（時任京東商城CEO）跟侯毅解釋說，老劉大概是沒想好。”該人士稱。

“我不認為是侯毅把這個idea跟劉總講，劉總不認可，他才去了阿里。更大可能是離開時他已經(jīng)跟阿里談好了。”一位京東高層人士對36氪推測說。

京東和阿里，在新零售領域（早年叫“O2O”）都探索多年。在京東的探索中，侯毅的身份一度是“O2O事業(yè)部總負責人”。2013年他曾主導了京東在山西太原與唐久便利店的合作，來作為京東與線下便利店商超合作的范本：一手讓唐久便利店在京東上開店，一手借用其便利店成為提貨點，并提供1小時便利店商品送達服務。

但這個項目此后不再被提起。一名京東內(nèi)部人士對36氪說，唐久項目很不成功；侯毅當時的一些做法也引起了內(nèi)部不滿，比如為了提升唐久項目的訂單量，故意抑制京東在太原當?shù)氐木�上銷售額——換句話說，這在京東內(nèi)部是左右手互搏。

再之后，京東把O2O重心放在改造夫妻老婆店，但去年7月負責人杜爽離職，項目轉型，這個方向也遭遇了波折。

與此同時，阿里巴巴在新零售上也是屢敗屢戰(zhàn)。阿里巴巴2012年開始和銀泰等合作，搞線上線下聯(lián)動，沒有明顯成效；到了2014年，干脆入股銀泰。而據(jù)36氪了解，盒馬正式注冊于2014年，阿里占股極高。

縱觀兩家電商公司在新零售上的嘗試，京東一直試圖用撬動合作伙伴的輕模式，而阿里反而是下重注的那家——到了2017年，阿里干脆斥資近兩百億元啟動銀泰私有化。

“在盒馬這個項目上，阿里的投入是不計虧損的。它的策略不是跑通單店再擴張，而是一下子把規(guī)模拉到幾百上千家，重新定義模型。”一位電商人士稱。

侯毅也曾在一些場合表示，如果沒有阿里在資金和技術上的支持，盒馬不可能做成。“難度在于即使開一家店，也要整套系統(tǒng)要做出來，這個變成巨高的門檻。如果你幾個億下去，做個兩年的時間還沒做出來，投資人就急了。”侯毅說。

而阿里巴巴在盒馬項目上表現(xiàn)出了相當?shù)膶捜莺湍托?mdash;—最開始，盒馬其實是個賣盒飯的項目，之后全面轉型為門店——這與阿里在戰(zhàn)略上重注新零售有關，不僅馬云為新零售布道，具體執(zhí)行上，是由阿里集團CEO、即將接任阿里董事局主席的張勇來主導。

一位接近京東的人士告訴36氪，京東會從財務角度看盒馬，認為它“虧這么多不成立”。一位資深零售業(yè)人士則推測，7 fresh沒有持續(xù)開店，不可能是遇到客觀阻力，而是主觀上動搖了，“開店是為了掙錢，當發(fā)現(xiàn)不掙錢的時候，它就往后縮。”

王笑松如此解釋7 fresh為什么只開了兩家店：去年沒有大規(guī)模找物業(yè)，想先開兩個測試，模式要先跑通。

據(jù)36氪了解，7 fresh并非劉強東一力推動的項目，他是被說服的。

全盤來看兩大電商公司在新零售，或者說線下商業(yè)上的布局，阿里在下一盤大棋：既做出了盒馬這樣的明星案例，同時補足了自己的短板——95億美元收購餓了么，獲得了最后一公里的配送體系。

反觀京東，當劉強東2016年“回歸”，重新接管業(yè)務一線時，一個重要決策，是把已經(jīng)獨立運營一年、其O2O最重要的載體“京東到家”并給達達，由達達團隊主導。

更早之前，劉強東曾將它和京東金融稱為“圍繞電商這條主業(yè)找到”的商業(yè)模式創(chuàng)新，并寄予很大期望——對到家業(yè)務來說，配送最重要，這正是京東的強項。入股永輝，將其作為到家業(yè)務的一個大KA商戶，也在這步棋局之中。

而劉強東重回一線之時，當時京東股價降至一個低點，劉強東認為，問題在于京東的組織效率在下降、戰(zhàn)斗力在下降，劉自己的定義是 “2016年8月前后，是京東最困難的時候。”

此后，劉強東的一系列動作，圍繞在主營業(yè)務上全面提升效率、執(zhí)行力和緊張感。根據(jù)財經(jīng)雜志報道，京東內(nèi)部甚至出現(xiàn)了“有高管會因為此次618戰(zhàn)績而決定去留”的傳言；劉強東還主抓對壘阿里的服飾業(yè)務，甚至親自跑去國外向大品牌招商；在內(nèi)部宣布了提升效率的細則，甚至發(fā)了幾次火。

徐雷則說，從2016年開始，各個事業(yè)部對損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大賬還要算小賬。

換句話說，在劉強東的主導下，京東的節(jié)奏轉變?yōu)楹葑�傳統(tǒng)核心業(yè)務，強力對戰(zhàn)阿里。

而同時，創(chuàng)新型的、不賺錢的業(yè)務被放棄。

京東到家就是那個不賺錢的業(yè)務。

“雖然京東App給了到家入口，但那個入口的轉化率并不高。”一位京東到家前員工稱。這直接加劇了到家業(yè)務的獲客壓力，導致滿減力度大、補貼兇。

“我們獲得一個新客是30塊錢，京東到家獲客人成本100塊，因為通投不做優(yōu)化。”一位O2O領域的創(chuàng)始人回憶說，京東到家自身也有經(jīng)營粗放的問題。另一位電商從業(yè)者也稱，當時京東的移動端滯后，投放策略還是偏重PC端，本該重移動端的到家，投放卻隨著京東大框架走，“造成錯位和浪費。”

一位前京東到家員工對36氪說，京東到家團隊后期也想了各種辦法，但在補貼和運費成本之間始終算不過賬，又沒法自己向上游延伸、通過掌控貨源去增加利潤。最終，京東到家所有人員的勞動合同，都被轉移給達達。

一名知情人士對36氪說，到2016年中時，京東到家虧損達到20多億，營收和虧損的比率高達1:1。

O2O（京東到家）在2016年初還是京東的四大戰(zhàn)略之一。其余三個是智能化、國際化、金融，隨著劉強東重新接管業(yè)務一線，海外和智能業(yè)務并回商城，金融業(yè)務則獨立分拆。

而在剝離京東到家之后，京東迅速在2016年二季度基于Non-GAAP實現(xiàn)扭虧。

尷尬的是，京東放棄的京東到家、O2O，正是新零售的雛形。在京東出售之時，阿里卻在大舉買入。如今，新零售領域里最有實力的玩家是阿里巴巴和美團，爭奪從送外賣、送生鮮到送一切的“線下亞馬遜”市場。

美團今日上市，市值大約4000億港幣（相當于510億美元），超過京東。

在商業(yè)模式上，京東本身有局限性：作為零售公司，京東的毛利不高，這讓它對創(chuàng)新和虧損的容忍度天然更小。

即使從早期低毛利的3C品類，向高毛利品類擴張，增加了開放平臺傭金和廣告收入后，京東毛利率從七年前的5%，提升到2018年Q2的13.5%，但也遠低于阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司——同期阿里毛利率為50.7%。

 “阿里的業(yè)務非常多元化，哪怕它的毛利下一個點，也影響不大。而京東體量小、利潤率低，一旦追求盈利，就沒有虧損空間了。”一位前京東高層人士說。

但京東歷史上并不忌憚虧損，包括讓業(yè)界側目的大規(guī)模物流建設，在家電上與蘇寧國美開戰(zhàn)，在圖書上0利潤掃蕩當當。京東正是靠一項項巨虧建立了自己的壁壘。

即使到今天，它在物流上的大筆投入，也依然會被質疑：過去兩年，京東的倉儲面積增加了兩倍，物流收入同比三位數(shù)增長，但二級市場機構認為這個高投入、低毛利的模式不夠性感。

這使得大家一度拿京東與亞馬遜對比，不僅因為亞馬遜也從毛利極低的B2C零售電商業(yè)務起步，也因為兩家公司都不憚于巨虧。

但正如亞馬遜巨額投入背后是貝索斯的意志一樣，京東這些戰(zhàn)略性巨虧背后，都是劉強東個人的強烈意志和決心。換句話說，一旦劉強東不支持，京東很難下決心做一項虧損巨大的業(yè)務。

現(xiàn)在的京東，相比十年前劉強東力排眾議、以驚人的勇氣自建物流、向全品類擴張時，已經(jīng)變大了很多：團隊人數(shù)從1500人擴大到17萬人，漲了一百倍。此時的劉強東是否還能洞察一切？

騰訊產(chǎn)生微信、阿里產(chǎn)生釘釘，靠的是內(nèi)部賽馬和自下而上的創(chuàng)新。變大后的京東是不是也能走這條路？

京東組織架構圖，36氪根據(jù)公開資料整理

外界對于劉強東用人的特點有著高度統(tǒng)一的評價：能干活、能戰(zhàn)斗。

追求效率和強執(zhí)行，這首先是零售行業(yè)的特點——講究組織鏈條的嚴絲合縫。其次，來自劉本人超強的業(yè)務素質和管理權威，再自上而下傳導，深入京東的組織基因。它在業(yè)務層面表現(xiàn)為獎勤罰懶、執(zhí)行為先。在價值觀層面則推崇正道成功。“京東只有一種價值觀。”一位京東前員工說。

一位熟悉海外業(yè)務的京東前員工告訴36氪，京東印尼站中臺從開發(fā)到上線只花了60天，而這需要跨四個地區(qū)、20多個部門的協(xié)作，難度相當于再造一個線上京東；日常的微信里工作群里，若領導發(fā)出某項指示，下屬會列隊回復“收到”，這讓他感覺到京東是一家令行禁止、“有凝聚力”的公司。

 “安全感”也是一線員工對京東的慣常描述。“公司解決衣食住行，商家促銷活動天天有，感覺像個大國企，”一名京東前員工說，“如果安心做個螺絲釘，還是挺能在京東待下去的。”

但另一位隨著易迅并入京東的前員工則認為，京東的文化比起騰訊“讓人覺得壓抑”——他參加過一些老板坐著、員工圍站在會議室里的早會，并親眼過目睹某商城高管站在一位新入職員工背后默默觀察數(shù)分鐘。

侯毅的離開可能是京東文化特征的另一個佐證。京東內(nèi)部對侯毅的評價是，腦洞很大，聲音很大，但執(zhí)行力不強。但換到阿里巴巴的語境，“腦洞大”是個褒義詞。

“京東的文化是領導帶著你干，而阿里的文化是領導’忽悠’你干。”一家大家電品牌的前電商負責人對36氪說。

京東也鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，但更多是對業(yè)務流程改進的“微創(chuàng)新”。比如，如何讓物流減少一個環(huán)節(jié)，提高幾秒。

一旦創(chuàng)新脫離主業(yè)，京東創(chuàng)新的成功概率就會大大降低。比如京東智能一度作為獨立子公司單獨發(fā)展，時任京東智能負責人的老將王振輝也承認，最終結果“自己并不滿意”。京東智能以并回商城告終。

換句話說，京東可能是一架有戰(zhàn)斗力的零售機器，但倘若想要有大的創(chuàng)新，卻很難寄希望于這個組織能“自下而上”、靠普通的員工和管理層。

京東成與不成，還是高度系于劉強東這個掌握80%投票權、在內(nèi)部擁有至高權威的創(chuàng)始人身上。

亞馬遜做Kindle、AWS云服務、Echo，都來自于創(chuàng)始人貝索斯的推動和興趣，正如是馬斯克對太空和火箭感興趣才做了SpaceX，而不是靠特斯拉內(nèi)部的下層創(chuàng)新。

而劉強東的興趣，近年似乎難以尋覓。在新聞里，你可以看到他衣錦還鄉(xiāng)，攜嬌妻同游，熱心社會公益。

但在商業(yè)層面上，近年劉強東卻甚少發(fā)聲，除了少有的兩項：去年他曾撰文寫“積木型組織”，討論部門之間如何能快速耦合；此外，他希望京東轉型為技術公司，技術主要表現(xiàn)在無人機、無人倉儲和配送上。

今天，京東的挑戰(zhàn)不是能不能活下去——它毛利已經(jīng)上升，而履約成本從兩年前的8.4%收窄到現(xiàn)在的6.7%——即使僅僅靠著面向已有的3億用戶不斷做優(yōu)化，提供更多的商品和服務，都足以繼續(xù)支撐上萬億的年交易額。

它的挑戰(zhàn)，在于這個曾經(jīng)被嘲諷和看不懂的挑戰(zhàn)者，不再是挑戰(zhàn)者。

面對這一切，京東也著急了。

在京東第二季度財報后的高管會議，且參與拼購的第三方平臺商家占比由一季度的16%上升到40%。京東官方還稱，8月拼購新用戶占比京東大盤接近28%，且超過62%來自三到六線城市。這意味著拉新和下沉是現(xiàn)階段拼購的核心目標。

這也滋生了一些為沖量而作假的個案。36氪獲得的一份資料顯示，有人打出“京東免單節(jié)”的旗號，吸引潛在用戶來購買拼購商品，許諾可以“返款”。從“刷單”指南中不難推測，作假者希望避開京東內(nèi)部的防刷單風控，并將訂單偽造成從微信獲取的新客訂單。

一度被拋棄的京東到家，現(xiàn)在也被京東重新?lián)炝似饋怼＝衲?月，達達－京東到家宣布完成5億美金融資，京東增持，意在將其作為連接線下海量商家的抓手。

京東高級副總裁、商城大快消事業(yè)群總裁王笑松直管7 fresh，他9月初對36氪坦言目前的開店速度“不是有點慢，而是太慢了”，但今年會努力完成幾十個店的目標。而一天前，京東宣布與保利、大悅城等16家地產(chǎn)商進行項目落地簽約，啟動幾大一線城市的開店進程。

后發(fā)制人也是一種可能性，比如后發(fā)的美團就曾趕上過餓了么。

但后發(fā)制人要拼戰(zhàn)斗力。美團是一支老練的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者團隊，帶著一只已經(jīng)鍛煉考驗過的地推鐵軍，對戰(zhàn)一只學生創(chuàng)業(yè)的年輕團隊。而在拼團和新零售戰(zhàn)場，拼多多、美團和阿里巴巴這幾個對手中，沒有弱者。

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